导语：美的是很多文章公认的生产制造行业数字化转型的成功典范：业绩超越对手格力、数字化8年投入100亿等等。作为家电行业的领军企业，业绩突出，我觉得它的数字化转型有得有失。
一：美的数字化转型需要更具前瞻性的战略规划
分析公开资料，可以发现美的的三大主要成功战略是：
1、 从2010年前的并购发展模式向整合经营模式转变；
2、 以技术和产品研发为支撑打造优秀产品，注重研发人才的培养与激励
3、 数字化方式降本增效：
采用柔性生产模式，提高供货效率，降低库存
“网批模式”，取消代理商层级，降低销售渠道成本，降低库存
搭建"全国一盘货"物流体系，降低各级库存，提升配送效率
这三大战略都可以与数字化联系在一起，如果专注于数字化工作，并通过数字化引导变革，那么效果会更好，速度更快。实际上，美的数字化做了很多关系不大的工作，重点不突出。
自2012年起，号称历经3年时间，投入20亿，超过5000人参与。632工程的口号是“一个美丽、一个系统、一个标准”，其业务目标是与刚刚掌握全局的一把手，整合各种ERP和商业系统，将当时美的九大事业部，从小集团的大事业部模式转变为更易于管理、基于标准化的大集团模式。
标准化是信息化的直接目标，以IT的意识去做是很自然的。随后，操盘手意识到相应的业务变革、管理变革、意识变革没有跟上，对业务变革的数字化转型无法有效地推动。但他能做的事有限，在同期的公司高管眼里，他资历不够。而且如果对外说IT引领业务（数字化转型），当时只会被认为是笑话。此时，美的对数字化的认知是做IT系统的，配套的数字化团队实际上是IT团队，没有做前瞻的战略规划。由于这种认识，美的公司没有将数字化与企业战略紧密结合，数字化的侧重点并不突出。
632工程作为数字化第一战是恰当其时，方向正确，解决整合经营的基础。在这个时候打破条条框框，需要一把手的决心和毅力。终于，美的都做到了。但是由于组建的技术团队人员过多，业务流程梳理变革推动不利，不够彻底，为以后埋下了隐患。
阶段二：以自动化方式减员增效。
收购了库卡机器人（292亿）等一系列机器人上下游企业，耗资巨大，而这一部分工作似乎还不属于数字化转型的范畴。假如数字化仅仅是信息技术，这个决定是顺理成章的，但是 IT与 OT的结合也是数字化的一个重要工作。美的和操盘手都没有将这一阶段融入到美的数字化过程中来。这是一个遗憾。此处不讨论美的介入机器人领域的战略是否正确，但此战略与美的后来的成功关系不大。 此时，操盘手认为数字化本质就是企业互联网化，用数据打通企业内部端到端的业务流程，倒逼业务变革。这一方向也是正确的，而且取得了成功。但在这个时候，美的也随波逐流，开始建设智能工厂，补IT+ OT课，并没有完全聚焦企业战略。二： 数字化没有完全聚焦业务变革，数字化的投入产出比可提高生产自动化，特别是智能工厂的建设，往往是生产制造企业数字化转型的重点，也是生产制造企业容易犯错误的地方。自动化项目投资大、见效慢，属于赚吆喝不赚钱的工作，但动作要早，要做好技术储备，以免错过机会或被对手超越。而且真正投入更大的推广工作也可以伺机而动。生产自动化的决策标准应该是投资回收期。若一项自动化措施投入100万，可以节省5个人，而企业每年实际花费的薪金福利为每人10万，投资回报期为2年。个人认为这项目可做可不做了。可做的自动化项目，投资回收期应该在1年为好。可根据企业的实际情况适当调整。美的号称从2012年的15万人，减到2017年的10万人，投入50多个亿，减人5万。但实际减人可能和数字化关系不大，主要是美的剔除了那些利润低的业务。即便假设有5万人被数字化削减，每年投入10亿，每年减人1万，估计每人薪资福利支出总额4万（2012年的工人薪酬），投资回收期也为2.5年。就投资回收期而言，生产自动化的投入产出比不高，不宜过早推广。
在2019年，美的薪酬已达到97亿，雇员13.5万人，人均工资7.2万，预计工人工资5万，此时投入回收期为1年，比较合适。
简而言之，美的自动化启动时机适宜，但推广过早，投入过大，产出比不够。而速度过快，也会给数字化团队带来大的问题。
三：企业互联网化战略正确，实施中步伐过快，数字化团队规模过大，业务+技术的复合型人才（即数字化人才）不够
美的柔性生产模式、网批模式、全国一盘货等由数字化支撑的业务变革都很成功。与此同时，由于缺乏数字化人才，导致业务与产品之间需要多次沟通，产品开发的迭代升级很多，造成数字化团队规模过大。2020年末，美的将沿用10年的"产品领先、效率驱动、全球经营"三大战略，提升为“科技领先、用户直接、数智驱动、全球突破”四大战略主轴，设立5大业务群：智能家居业务群（营收占40%左右），暖通与楼宇事业部（40%左右），机器人与自动化事业部（8%左右），数字化创新业务和机电事业群。其中自动化和数字化占两位。美的对自动化、数字化的期望与“机电”相似，即：一方面满足美的需求、产业链的完整性、成本的优势，另一方面向外部输出相关能力，以分摊其运营成本。数字化部门最终走到公司化运营其实是不得已而为之，毕竟要解决数千名数字化员工的生存问题。有亚马逊、阿里、腾讯等成功的企业，它们的云服务已经获得了大量外部客户。但是对于数字化制造企业来说，向这个方向发展是非常困难的。即便是像华为这样的技术型设备生产企业，华为云也是以PAAS为主，其软件应用、人工智能应用仍在苦苦挣扎。
以服务母公司为主而建设起来的数字化部门，人员结构和技术能力有限，在外界残酷的竞争中，一般难以生存。数字化部门人员的数量、组织结构和技术能力的设计是数字化转型过程中的重要内容。要控制节奏和力度，既要掌握核心技术，也要有合理的人数，还要有合适的搭档，考验的是数字化领导者的眼光和经验。数字化做到后面，大家都会感叹缺少"业务+技术"的复合型人才，美的也不例外。培养人才需要时间，需要计划。真正实现企业数字化人才培养机制的表现是业务与数字化部门的员工职业发展道路的打通，即，业务人才可以在数字化部门任职，数字化人才可以领导业务部门。真正打通人才流动的通道，而非安置人员。它需要一个长期的培养机制，一般高层的人才交流试错成本太高，需要从中低层次人才开始培养、筛选，一般需要5-10年。因此数字化人才的培养必须具有前瞻性，数字化部门的定位也必须具有前瞻性。美的在这方面虽不够完美，但也不见得比其他企业差多少，这是大家的通病。对于复合型人才的培养，成功的生产制造型企业并不多，往往只存在于互联网的原生态企业。而在成功的数字化企业中， CDO可能兼管营销、人力资源、生产运营等业务和职能部门。
总体来说，美的数字化转型作为先行者，相对于其他生产制造型企业来说还是做得相当不错，在大部分战略实施上很成功，同时，也有许多经验和教训值得做数字化转型的企业借鉴，以发挥后发优势。
